Comment booster la cohésion de votre équipe et impliquer vos collaborateurs et collaboratrices ? C'est tout le sujet de cet épisode. On y parle organisation et gestion d'équipe avec nos experts et expertes. Des idées de modèles organisationnels à mettre en place et des conseils de gestion pour votre équipe.

Enquêtes éthiques d'Hippocampe

Organiser son entreprise pour impliquer ses équipes - [Focus entreprise de demain - épisode 6]

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Ce sixième épisode fait suite au précédent. Après un focus management, on dézoome un peu pour se concentrer sur la gestion d’équipe.

Comment organiser son équipe pour maximiser la productivité et le bien être de chaque membre ?

Parce qu’en fait, les deux vont de paire. Vous vous en rendrez compte au fil de cet épisode.

Aujourd’hui, nous sommes accompagnées de :

• Nadège Vettard,
• Franck Revault,
• Cyril Masselot,

Bonne écoute ou bonne lecture avec la retranscription ci-dessous !

Plan :

Retranscription épisode 6 : Organiser son entreprise pour impliquer ses équipes

1. Introduction
2. Organisation, lean management et leadership pour l’implication de l’équipe
3. Donner du sens à son travail
4. Conclusion

Retranscription épisode 6 : Organiser son entreprise pour impliquer ses équipes

Introduction

Lili [00:00:20] Nous revoilà parties avec une nouvelle enquête. Après l’inclusion et l’accessibilité numérique et le numérique écoresponsable, on s’intéresse maintenant à l’entreprise de demain.

Si on devait brosser le portrait de l’entreprise de demain, à quoi est-ce qu’elle ressemblerait ? En interne comme depuis l’extérieur.

Pour y parvenir, on s’est penchées sur les sujets de gouvernance, de management et de communication.

• Comment l’entreprise de demain s’organise ?
• Comment les équipes sont-elles gérées ?
• Comment se comportent les leaders et les managers (et manageuses) ?
• Comment est-ce qu’elle communique avec toutes ses parties prenantes ?

Bref, plein de questions intéressantes que l’on a posées à des experts et expertes de ces différents domaines.

Dans cette série, on a rassemblé une grande diversité de profils passionnants et engagés. Une valeur ajoutée énorme pour aborder l’entreprise de demain sous différents angles.

Et puis ça nous motive énormément de pouvoir partager nos découvertes et, qui sait vous inspirer à faire évoluer vos pratiques professionnelles. L’entreprise de demain est bien plus proche de nous qu’on ne le croit.

En fait, elle existe déjà, mais on ne vous en dit pas plus. Vous le découvrirez dans cette enquête.

Lili [00:01:48] Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans cette série sur l’entreprise de demain. Dans ce sixième épisode, on est repartis pour un tour du côté management. Après un passage par les pratiques managériales et la communication interne dans les entreprises, on vous propose de continuer sur l’organisation et la gestion d’équipe.

Dans cet épisode, on essaie de comprendre comment booster l’implication des collaborateurs et l’épanouissement des équipes.

Comment répondre aux besoins accrus de flexibilité des talents ?

Comment organiser son entreprise pour répondre aux attentes de chaque partie prenante ?

Comment les entreprises peuvent redonner du sens à leurs talents et les engager ?

On va donc parler de leadership, de lean management, de modèle organisationnel et de raison d’être. Pour répondre à ces grandes questions on est accompagnée de Nadège Vettard, coach et consultante QSE et Lean Manufacturing, mais aussi de Franck Revault, coach agile certifié et formateur en organisation et gestion de projet, et enfin Cyril Masselot, enseignant chercheur en sciences de l’information et de la communication. Vous allez voir, il y a encore de sacrés conseils et de belles idées à mettre en place pour votre activité.

Alors si ça vous dit, plongeons maintenant dans ce sixième épisode : « Organiser son entreprise pour impliquer ses équipes ».

Organisation, lean management et leadership pour l’implication de l’équipe

Lili [00:03:03] Pour démarrer cet épisode, on a interrogé Nadège sur les meilleurs modèles organisationnels pour construire l’entreprise de demain. Elle a aussi fait le point côté leadership, lean management et implication des collaborateurs et collaboratrices.

Lili [00:03:18] Toi, ton expertise est le lean. Est ce que tu peux nous expliquer un peu ta vision et comment le lean peut répondre aux défis de l’entreprise de demain?

Nadège [00:03:26] Pour moi, le lean déjà, c’est, comme on dit en anglais « Don’t work harder, work smarter ». Donc on ne va pas travailler plus dur, mais plus intelligemment pour prendre soin de nos ressources, aussi bien en matière et aussi en énergie, nos ressources humaines.

La vraie philosophie du lean, pour moi, c’est de vraiment prendre soin des ressources. C’est une culture de l’amélioration continue. C’est tout un système qui donne un cadre d’apprentissage et un cadre pour la création d’autonomie, de réflexion, de décisions, d’autonomie de manière de penser.

Et bien évidemment dans le lean, il y a une grosse orientation client qui est très souvent on parle juste du client, la personne qui va utiliser le service ou l’objet qu’on a produit. Moi, j’aime bien le voir en tant que client partie prenante et aussi une notion de client interne à l’entreprise, c’est à dire comment une équipe interagit avec une autre équipe et comment, en fait, on est tous le client de quelqu’un d’autre et donc on prend toujours soin du client.

Ça paraît logique, mais aussi bien en externe qu’en interne. Ce n’est pas juste le client consommateur. Mais pour moi, le lean, sans culture d’entreprise et sans leadership, c’est juste un tas d’outils. Si on n’essaie pas vraiment de comprendre l’essence de là d’où ça vient.

Lili [00:04:49] T’as une approche qui est finalement très humaine du lean?

Nadège [00:04:51] Oui, et puis en vrai, ce n’est pas la mienne, je pense. Je suis persuadée, parce que le lean vient de Toyota, du coup du TPS, comme on dit dans le milieu. Je pense vraiment que les créateurs du lean avaient cette intention humaine et d’engagement des équipes et le travail interne.

Donc ce n’est pas juste ma vision. C’est le lean. Qui est souvent mal compris parce qu’il est utilisé à des fins autres.

Lili [00:05:19] Lors de notre premier échange, tu m’as partagé ta frustration de voir parfois une forme de rupture de communication entre les équipes et les managers et même parfois un manque de considération des réalités terrain dans les décisions stratégiques.

Est ce que selon toi, on peut remettre en question des modèles organisationnels et hiérarchiques des entreprises pour remédier du coup à ces ruptures de communication?

Nadège [00:05:43] Alors, j’ai envie de dire oui et non.

On va commencer par le non. Souvent, quand on parle de modèle organisationnel, on parle de structure. Dans la tête, on a des organigrammes, des structures pyramidales, des structures horizontales, des différents modèles. Et puis on se dit : « Ah bah si on change la structure, alors on va tout changer. »

Et moi, j’ai vu des organisations qui étaient organisées de manière très traditionnelle, c’est à dire pyramidale, où les gens étaient épanouis, la performance est au rendez vous, tout simplement parce que, j’y reviens, on avait un très bon leadership en place avec de très bonnes intentions humaines. Et puis j’ai aussi vu des organisations qui se gaussaient d’être plates, sans hiérarchie, sans chef et finalement où c’était autant le chaos parce que personne ne savait ce qu’il avait à faire, qu’on perdait de l’énergie dans tous les sens, que les décisions étaient remises en cause tous les deux jours, que tout le monde avait un avis sur tout, que ceux qui parlaient plus fort que les autres se faisaient plus entendre.

Donc je ne suis pas en train de dire que les structures plates ne sont pas une solution. Je dis juste, c’est pas juste la structure et le modèle organisationnel qui va répondre à la question.

Le oui c’est, il y a des modèles qui marchent et j’aime pas forcément leur donner un nom parce qu’encore une fois, chaque gouvernance est spécifique à chaque organisation. Mais si vraiment on veut un nom, moi mon modèle favori, c’est donc le « bottom up ».

Et qu’est ce que c’est le bottom up ? J’ai entendu récemment quelqu’un qui disait c’est le « non-top down ».

C’est on imagine un système traditionnel où on a un chef qui dit à un chef en dessous quoi faire, qui dit au chef donc sur quoi faire, et cetera jusqu’à aller dire au gars d’en bas comment travailler. Le bottom up, c’est plus de dire « On a un contexte et une vision d’entreprise qu’on va faire descendre, parce que c’est vrai que, surtout dans les grosses structures, tout le monde ne peut pas être nécessairement au fait de tout le contexte de l’entreprise.

Et encore que, on peut y revenir. Mais que une fois que cette vision est établie, qu’on travaille directement avec les personnes qui font le travail, ce qu’on appelle les personnes au plus proches de la chaîne de la valeur pour pouvoir prendre la meilleure décision sur le comment, vu que ces personnes là, elles connaissent leur travail, elles sont les mieux à même pour prendre les meilleures décisions pour elles mêmes et in fine pour l’entreprise.

Ce système là, pour moi, oui, ça permet de résoudre un certain nombre de problèmes de déconnexion entre les décisions prises en haut et les choses qui sont absolument pas applicables sur le terrain. Parce que, en fait, on a des gens qui ne sont pas dans le même monde, qui prennent des décisions pour d’autres.

Si je peux donner un tout petit exemple. Je me rappellerai toujours dans mon premier stage en entreprise. Donc bienvenue dans le monde du travail. Je travaillais chez un équipementier automobile. Et justement, il y avait des gens dans les bureaux qui avaient développé une nouvelle pièce pour une boîte de vitesses quelconque. C’était le dernier, le dernier truc sensationnel. Et puis quand c’est arrivé sur la ligne de prod, puisque moi j’étais en stage sur la ligne de prod et là, on s’est rendu compte qu’elle n’était pas montable parce qu’elle était pas du tout configurée ni aux pièces et aux outils qu’on avait sur le terrain.

Et donc première expérience en entreprise, ça m’a paru tellement stupide, mais je crois que c’est pour ça que j’ai tout de suite accroché aux philosophies du lean et du bottom up parce que j’avais été confronté à ça tout de suite.

Lili [00:09:26] Une dimension dont tu parles beaucoup et qui est importante pour tendre vers l’entreprise de demain, c’est celle du leadership. En tant que coach en leadership et management, t’as dû assister à de nombreuses problématiques et des défis à relever pour les entreprises à ce niveau là.

Et justement, je me demande qu’est ce que tu constates quand t’es en immersion dans les entreprises avec lesquelles tu collabore?

Nadège [00:09:51] J’avais un très bon chef, si ce n’est pour dire mon mentor de nombreuses années, qui disait tout le temps « Quand ça ne marche pas dans la boîte ou avec les équipes, ‘turn the mirror’, regarde toi dans la glace, en fait » c’est que toi, en tant que leader, il y a quelque chose que tu ne fais pas correctement.

Et ça aussi, ça a été un concept qui a été très formateur pour moi, de se dire en fait, si tous les leaders se regardaient dans la glace, quand ils voient des équipes engagées au lieu de dire « Oh, mais les gens ils sont trop ci, ils sont trop là, ils sont durs à motiver… » Ça changerait beaucoup de dynamique à mon sens.

Et j’avais un autre concept que ce leader disait beaucoup. C’était « It’s not about me ».

Quand on est un leader, ce n’est pas moi, en fait, l’important, c’est mon équipe. Donc oui, c’est un côté introspection et humilité qui est assez important pour moi et que j’observe malheureusement pas assez en entreprise.

Par contre, quand on arrive à franchir cette porte de « Oui j’ai un problème et oui, je peux appréhender que potentiellement, ça vient de moi ». Là, il y a d’autres choses que je vois, qui sont assez intéressantes, mais on travaille dessus, c’est « OK. Bon, je veux bien me remettre en question, mais moi, en tant que dirigeant, j’ai un peu peur de perdre le contrôle. Si j’arrête de dire aux gens quoi faire, en gros, je vais perdre le contrôle de mes résultats et de ma boîte. Et puis, si jamais les gens, ils font n’importe quoi, on va faire comment? »

On voit aussi parfois de la peur des équipes quand on leur dit qu’on est rentré dans un système pour les rendre autonomes. Ils ont un peu peur de se faire arnaquer ou la peur du retour de bâton. Si on donne plus de responsabilités, ça veut dire avoir plus de boulot. Mais si je fais une erreur, après, on va me taper dessus. Donc en fait, il y a un petit peu une peur des deux côtés.

Et puis aussi, le dernier point que je vois beaucoup, c’est beaucoup de croyances limitantes. C’est à dire que si on lâche une règle, ah ben tout le monde va se mettre à truander. Il y a beaucoup de gens qui ont entendu parler de l’expérience de l’entreprise de Favi.

Eux ils avaient fait ça et ils s’étaient rendus compte que pas du tout les gens ne truandaient pas. Moi aussi, dans mon expérience, j’ai vu ça. Mais c’est une peur et c’est une croyance qui fait que des fois, on a du mal à avancer.

Une autre croyance que je vois beaucoup, c’est en tant que manager. Si je suis plus là pour dire aux gens quoi faire, alors je sers à quoi? Et ça, c’est une question difficile parce qu’il y a des managers, ça fait, ça fait 20 ans qu’ils font ce métier et pour eux, mon métier c’est de dire aux gens quoi faire. Donc si ils réfléchissent par eux mêmes, alors on va se débarrasser de moi ou ça se passe comment ?

Donc c’est vraiment un travail assez profond sur les croyances et sur comment, en fait, on peut trouver une autre place en tant que manager et on a tout à fait une raison d’être là parce qu’on change un peu de rôle, mais on est toujours nécessaire.

Lili [00:12:45] Et du coup, toi Nadège, concrètement, qu’est ce que tu proposes comme accompagnement pour aider les entreprises à faire face à tous ces enjeux qu’on vient de citer.

Nadège [00:12:53] En fait, ça va dépendre aussi de où est la demande. C’est à dire que moi aujourd’hui, on me demande souvent d’aider à résoudre des problématiques QSE (qualité, sécurité, environnement).

Donc la demande, ça peut être par exemple :  « On a tout mis en place pour être en conformité avec la loi. On a mis en place plein de règles, mais on a toujours des accidents et c’est incroyable le facteur humain. Les gens ne peuvent pas respecter les règles. »

Donc on part d’une question purement sécurité dans cet exemple là et on va faire un diagnostic de leur système entier, de comment ils gèrent la sécurité, quelles sont les mesures en place, quels indicateurs pour revoir tout le système. Ça, c’est un petit peu une porte d’entrée. Et effectivement, parfois, on trouve des défaillances systémiques.

Mais je dirais neuf fois sur dix, on trouve des défaillances culturelles.

Donc on part du petit problème. J’ai un petit problème de sécurité, j’ai un petit problème de qualité et finalement, on se retrouve à parler de modèle organisationnel et de développement de leadership à tous les étages de l’organisation, si c’est une organisation à étages ou dans différentes zones de l’entreprise.

Comme je dis toujours, typiquement, si on garde cet exemple de sécurité, il faut arrêter de croire que les gens font exprès d’avoir un accident. C’est quand même assez rare.

Donc la vraie question que je vais poser aux dirigeants, c’est quel est votre intention première ? C’est à dire, vous dites que la sécurité, c’est important et qu’il faut respecter les règles. Mais est ce que, en même temps, vous êtes pas en train de dire à vos équipes qu’il faut produire un max le plus vite possible? Est ce que vous avez des messages contradictoires? Est ce que vous dites « Oui, oui, oui, c’est important ». Mais une fois que vous êtes sur le terrain, quelle est votre votre manière de montrer l’exemple?

Finalement, c’est quoi votre culture d’entreprise? Est ce que vous avez trouvé un moyen de vérifier que la règle que vous avez si bien écrite dans les bureaux, elle n’était pas complètement stupide et que les gens peuvent travailler avec? Est ce que vous avez engagé les gens dans la solution de cette règle? Et là, boum, on se retrouve avec directement des problèmes de leadership.

Et donc là, on peut travailler un petit peu plus sur du coaching, soit de la personne qui m’a demandé à la base de venir, soit on va se rendre compte que c’est ailleurs dans l’organisation, qu’on a des problèmes de leadership et de culture.

Lili [00:15:22] Du coup, selon toi, qu’est ce qui fait un bon leader ou une bonne leadeuse?

Nadège [00:15:26] Ca c’est ma question préférée. Non, pour moi, un leader, en fait, j’adore un concept qui s’appelle le concept de « servant leader » en anglais, « servant leadership », donc un leader de service. Qu’est ce que c’est un leader de service?

C’est un leader qui se met au service des gens. Je pense qu’on l’a un peu déjà évoqué quand on a parlé du manageur bottom up, qui va avoir plusieurs caractéristiques qui le représente, à commencer par de l’empathie et de l’humilité, « it’s not about me », mais aussi de l’empathie, de l’humilité devant les erreurs, les problèmes, voilà. Ensuite un rôle de support et de facilitation.

C’est à dire je t’aide, je te donne la vision.

Qu’est ce que tu veux en faire maintenant? Est ce que tu as les outils et les moyens pour mettre en place ce que tu veux faire? Donc, au lieu de te dire tiens, fais ça, je vais te dire voilà le problème ou voilà ce qu’on essaie de résoudre. Comment tu veux faire? Et après, assurons nous que tu sois en capacité technique, soit que tu as les outils, soit que tu as le budget, soit que t’as les moyens de faire ce qu’on a envie de faire.

C’est un peu un rôle de servant leader, de développeur de talents en fait, de développeurs de talents et de fournisseurs d’outils et de méthodes et de compétences, si on a besoin, en fait, qui enlève, qui va enlever les épines du pied entre guillemets.

C’est un leader qui va viser vraiment la prise d’autonomie. Parce que j’ai aussi vu des leaders qui étaient dans le service. Ils veulent tout donner à leur équipe mais du coup ils donnent et font que donner. Mais on n’est pas encore dans une notion de « Bon, là je t’aide à débloquer parce que là faut qu’on avance, par contre, on va aussi travailler ensemble sur comment dans le futur tu pourras débloquer tout seul » et vraiment toujours cette notion. On ne lâche jamais la prise d’autonomie, donc ça commence par la petite délégation, de on fait ensemble, à tu sais tout faire tout seul et je sers potentiellement à rien.

J’ai envie aussi de dire à ces managers, ne vous inquiétez pas, le jour où vous ne servez plus rien, on vous trouvera autre chose. Parce que c’est tellement, en fait une vraie compétence de savoir rendre les gens autonomes que moi je me suis toujours rendue inutile, et j’ai toujours eu du boulot.

Une autre chose importante pour le servant leader, c’est l’éthique. Ça va d’être conscient de son impact, c’est à dire que ce que je fais, ça va créer des expériences. Qui vont, de par ces expériences, générer des croyances. Et quand quelqu’un a une croyance, il va agir d’une certaine manière et que lui même, quand il va agir, il va créer une expérience chez quelqu’un d’autre qui va créer une croyance.

En fait, en tant que leader, on doit se rendre compte de cet impact qu’on a. Et pour moi, je trouve que c’est aussi hyper important.

Nadège [00:18:27] Par exemple, j’aime beaucoup les je sais pas si vous connaissez les sept habitudes des successful people. Je suis désolée, je n’arrête pas de faire des anglicismes. C’est encore une fois assez ces sept habitudes qui sont pas forcément appliqué au leader, mais en fait, je trouve que c’est des très bonnes habitudes pour quelqu’un qui voudrait rentrer dans une démarche de « leader serviteur ».

Donc ces sept habitudes, on a à la fois activité typiquement et ça c’est aussi encore quelque chose que je vois quand on commence à parler d’autonomie. Il y a des gens qui disent « Ah bah si les gens sont autonomes, je vais déléguer et puis je vais les laisser se débrouiller. »

Là, c’est pas très proactif non plus en fait de se décharger de ce qu’on essaye de faire, donc on délègue, mais on accompagne. Donc on est proactif sur tout le chemin.

Autre habitude, commencer avec le but final. Donc ça, c’est vraiment la vision de où est ce qu’on veut aller, et de vraiment toujours garder ça en tête, parce que sinon, c’est là qu’on se perd dans le comment et que du coup, on a tendance à offrir des solutions au lieu d’engager les gens à réfléchir. Et parfois, les gens vont vous sortir un truc complètement différent de ce que vous avez imaginé. Ça marche quand même. Donc but final est hyper important.

Il y a aussi l’habitude de donner la priorité aux priorités.

Donc ça, c’est plus une question de dire « Essayez de guider les équipes et de les rassurer. OK, maintenant qu’on a un peu libéré ce truc de tout le monde a des idées, on ne peut pas tout faire d’un coup. »

Donc rassurer sur une espèce de méthode et prendre les choses dans le bon ordre aussi. Il y a l’habitude de penser gagnant gagnant. C’est quoi mon intérêt dans la chose, en fait, qu’est ce que j’ai à y gagner ? Chercher à comprendre avant d’être compris. Donc ça, c’est l’écoute active dont je parlais tout à l’heure.

En fait, en tant que leader, quand on se force vraiment à écouter, on a déjà 50 %, si ce n’est pas plus de la solution. Et ensuite, si on définit bien le problème, on a encore 30 % de la solution. En fait, il n’y a rien à faire. Je schématise. Autre habitude, créer des synergies. Fédérer l’intelligence collective et aiguiser ses facultés. C’est la dernière habitude que je vois comme un concept d introspection, de remise en cause, de retourner le miroir devant soi, comme j’en parlais au début.

Donc je pioche dans ma boîte à outils, qu’elle soit lean ou leadership, en fonction des situations.

Lili [00:21:02] Par rapport à cette notion de leadership, toi tu prônes une forme de management qui sert du coup le leadership, une hierarchie qui littéralement rend service à ses salariés.

Est ce que tu peux nous expliquer cette vision?

Nadège [00:21:17] Dans le servant leadership, c’est déjà ça ne peut pas marcher n’a pas aussi déjà certaines croyances en tête, et je vais les lister, la croyance que les gens veulent bien faire. J’en ai parlé tout à l’heure en sécurité, mais en fait, si on n’est pas persuadé de ça quand on veut transitionner vers ce mode de leadership, ça va être très compliqué parce qu’on doit lâcher prise, et en même temps, on est persuadé que les gens ne veulent pas bien faire. Il y a quand même des valeurs, si on ne les a pas, c’est compliqué.

Les gens sont bien, veulent bien faire, les gens sont capables de bien faire. Les gens sont capables d’apprendre et de changer. Ce sont les personnes qui font le travail qui sont les plus à même de dire et décider la meilleure manière de faire.

Pour moi, c’est fondamental. Et si je dois travailler avec un leader qui ne croit pas ça, ça va être très, très compliqué. Autre concept intéressant quand on veut faire du servant leadership, c’est laisser la place à l’erreur.

C’est à dire laisser les gens se tromper dans une zone qui va faire ni du mal à l’entreprise, ni faire que le gars il se sont trop mal parce qu’il a fait une bourde énorme. Mais au moins les laisser tester, les laisser se planter parce que c’est aussi une manière d’apprendre et d’être là en bienveillance quand ça ne marche pas.

Pas dire « Ah, tu vois, je t’avais dit » plutôt en mode, Voilà, c’est bien t’as testé. Super, Qu’est ce que tu en as appris? Et comment est ce qu’on peut faire autrement? Ça, pour moi, c’est aussi hyper important dans ce genre de modèle.

Lili [00:22:58] Une autre dimension qui est essentielle pour tendre, selon nous, vers l’entreprise de demain, c’est la question de l’engagement et l’implication collaborateurs et collaboratrices.

C’est des éléments centraux dans ta vision du lean. Est ce que tu peux un peu nous expliquer les bénéfices que les auditeurs et auditrices auraient à s’y intéresser ?

Nadège [00:23:18] Généralement, quand on explique le management bottom up, souvent les gens sont réceptifs. Ils disent « Oui, oui, oui. Je vois bien, je vois bien ». Les gens, il faut leur expliquer.

Alors pour moi, c’est une étape de maturité qui est un peu plus avancée effectivement que les directifs.

Mais ça ne suffit pas. Parce que si on est juste dans les explications, je t’écoute, je t’écoute. Mais on est toujours pas dans l’engagement. Ou comme j’ai expliqué au début, la personne, c’est elle qui va prendre en charge sa solution c’est sa solution et elle va le mener jusqu’au bout. Enfin, même quand on explique et si on n’a pas un max de supervision derrière, il y a de forte chance pour que ça rentre par une oreille, ça sort par l’autre. Donc il faut quand même beaucoup de supervision pour maintenir en fait ce genre de système qui n’est finalement toujours pas un système autonome.

L’étape suivante, entre guillemets, c’est de dire « On va vous engager en vous questionnant sur le pourquoi, donc on vous invite à réfléchir au pourquoi. » Donc c’est plus moi qui te dit quoi faire, c’est plus moi qui te dis la raison de pourquoi on doit le faire. Par contre, je t’engage à réfléchir par toi même à ce qu’est ce qu’on fait pourquoi on le fait. Donc c’est un peu l’étape suivante de maturité.

Et puis l’étape finale, c’est « Bon, en quoi tu peux réfléchir tout seul à ton comment, ton pourquoi? Et tu peux même tester des solutions. Tout à l’heure, je disais faire des erreurs, revenir, tester et finalement ça va marcher et on va se servir de ce que tu as fait pour en faire un super modèle. On va féliciter, on va faire la fête. Et puis la personne sera tellement fière qu’elle va en faire, elle va avoir dix fois plus de solutions comme ça demain. Si on peut donner un exemple concret.

Quand je travaillais dans une entreprise, dans mon passé, il y avait un problème de défaut qualité qui était récurrent sur un produit. Mais ça faisait des années que ça durait. On savait très bien qu’on avait des plaintes clients, mais on ne savait pas le résoudre. Jusqu’au jour où le groupe a commencé à voir les statistiques et à s’énerver. Et pourquoi vous réglez pas? Vous êtes la pire usine du groupe. Comment ça se fait? Est ce que vous avez mis une telle procédure en place? Est ce que vous faites quelque contrôle qualité? Est ce que vous faites ça? Est ce que vous faites ça? Nous dans les chiffres qualité quand on avait ces questions.

Oui, on a mis en place cette procédure. Les gens ne la respectent pas. On l’a répété dix fois. Et puis, de toute façon, en fait, on n’est même pas sûr que c’est ça le problème.

Donc en fait, on doit vraiment prendre du temps, passer du temps à observer la machine. Sauf qu’on n’a pas les ressources pour aller sur le terrain et passer trois jours pour observer vraiment ce qui se passe. Donc en fait, on était un peu dans ce schéma là.

Ça, c’est le schéma un peu traditionnel. Sachant qu’en plus, dans les chiffres qualité, il y avait cette espèce d’angoisse. Si je retourne sur la machine, je continue à dire aux gens qu’il y a ce défaut qualité et ils vont encore me dire que la procédure n’est pas praticable. On était un peu dans cette situation bloquée.

Jusqu’au jour où on est parti sur la ligne. Donc ça, c’est ce que prône le lean, c’est quand même d’aller voir sur le terrain. Ça ne veut pas forcément dire y passer 2h à faire la supervision, juste dire aller s’intéresser au problème et sachant que c’était une équipe qui fonctionnait déjà en équipe autonome, du moins en mini business.

Donc on leur explique le problème. Ils nous disent « Nous, on le voit jamais ce problème, donc oui, effectivement, on sait qu’on a des plaintes clients, mais on ne le voit pas. Comment est ce que vous voulez qu’on le trouve? » Et bon en discutant, et cetera. « Ben oui mais vous savez, il y a la procédure du groupe ». « Oui mais cette procédure là, elle est longue. Et puis finalement en fait on voit toujours pas le problème. Donc c’est pas une solution » ok. « Donc qu’est ce que vous proposez comme solution? ».

Bon, on a passé quand même un peu de temps à faire du brainstorming qui est un autre outil lean. Et finalement, en fait, c’est les opérateurs de cette ligne qui nous ont proposé une méthode d’échantillonnage en nous disant « Bon, on pense pas toujours pas qu’on va vous trouver vos problèmes, mais si vraiment vous voulait des méthodes d’échantillonnage, nous on le ferait comme ça. » On a dit « Qu’à cela ne tienne, vous le faites. Et s’il vous plaît, est ce que vous pouvez prendre des notes à chaque fois comme ça, au moins, on verra si ça marche ».

Grande surprise, on revient en fin de la journée et avec leur méthode, ils avaient trouvé plein de produits défectueux. Eux-mêmes n’y croyaient pas. Donc ils étaient super contents, en fait, d’avoir non seulement trouvé des défauts qui allaient résoudre le problème des réclamations clients, d’avoir trouvé une nouvelle méthode d’échantillonnage qui leur posait aucun problème. Donc ils ont commencé à se servir des tableaux de management visuel, encore une fois, un outi lean pour écrire aux autres équipes, parce qu’ils travaillaient en trois fois huit. « Voilà, voilà. À partir d’aujourd’hui, on fait cet échantillonnage. On le fait toutes les demi heures. Voilà comment on note. » Ils ont écrit toute la procédure eux mêmes sur le tableau. Toutes les équipes ont fait ça pendant une semaine. À la fin de la semaine, on avait une quantité folle de données. Qu’on n’avait jamais rêvé avoir. Ils se sont réunis. On analyse les données ensemble.

À l’époque, ils avaient besoin d’aide pour analyser les données.

Aujourd’hui, je vous garantis qu’ils analysent les données mieux que vous et moi.

Et donc on a fini par vraiment comprendre la cause racine du problème. On a trouvé une solution et ils sont allés jusqu’au point où ils ont même créé des solutions pour le problème, mais aussi des solutions de maintenance pour que le problème ne réapparaisse pas. Donc ils sont allés voir l’équipe maintenance qui était un de leurs fournisseurs pour leur dire s’il vous plaît, à partir de maintenant, est ce que vous pouvez faire des contrôles maintenant de telle et telle manière? Enfin bon, c’était la fête, c’était la fierté absolue. On a fait la grande fête dans l’usine parce qu’on avait éliminé je ne sais pas combien de dépôts et de réclamations clients.

Et puis finalement, toutes les autres lignes de prod se sont intéressées et tout le monde a mis en place cette super idée. Donc c’est un peu une illustration de comment on crée de l’autonomie, on va dire couplée avec des outils lean. Mais c’est l’approche et l’attitude qui créent l’engouement. Non pas juste utiliser l’outil. Et oui, on peut changer en tant que manager.

Moi, j’estime que j’étais pas un bon manager quand j’ai commencé parce que j’avais des croyances. Encore une fois, on m’avait dit, enfin, moi je pensais que mon boulot, c’était de donner des tâches aux autres, de m’assurer que les gens font bien leur travail. Et c’est pas du tout ce qui me plaisait le plus dans mon métier, mais c’est ce qu’on avait appris à l’école. C’est ce que j’avais entendu dans une discussion, je ne sais où, j’avais ça dans la tête.

Et c’est seulement parce que j’ai eu la chance d’avoir des leaders qui m’ont autorisé à être, moi, à croire à mes convictions et à croire à mon cœur, et qui m’ont aussi accompagnée sur la route parce qu’il y a des choses, je pense que je ne me serais pas permise de croire que c’était possible. Que j’ai changé totalement mon style de leadership. Et je dis toujours si je peux le faire, plein d’autres gens peuvent le faire.

Donc parfois, c’est très engrainé parce que ça fait 20 ans qu’on travaille comme ça, mais avec un bon accompagnement et une bonne volonté. C’est quand même tout à fait possible de se changer soi et de et de changer la culture de nos organisations.

Lili [00:31:17] On vous l’avoue, on n’a pas pu mettre l’intégralité de notre échange dans cet épisode. Mais on aurait bien aimé, parce qu’il est très riche de conseils concrets et actionnables. Si le sujet vous intéresse, n’hésitez pas à la contacter.

Mais avec cette intervention, vous devriez déjà avoir de beaux outils à rajouter à votre collection pour améliorer vos pratiques organisationnelles et managériales. Pas d’inquiétude, on ne s’arrête jamais avec les bonnes pratiques.

On continue notre épisode avec Franck Revault sur la gestion d’équipe. Il a abordé la question de l’agilité en entreprise et en équipe. J’espère que vous êtes prêt et prête à faire le plein de conseils applicatifs. C’est parti !

Marine [00:31:55] Tu la vois justement comment l’entreprise de demain à ce niveau là? Tout ce qui équipe, collaborateurs et collaboratrices. Et c’est peut être l’occasion pour toi de nous parler peut être des évolutions que tu as constatées dans les équipes et dans l’organisation des entreprises.

Et enfin, ça, c’est la question dans un premier temps et aussi par rapport à ces évolutions. Qu’est ce que tu envisages pour l’avenir, pour l entreprise de demain à ce niveau là niveau équipe ?

Franck [00:32:19] Alors je vais commencer par les constats, peut être, que j’ai pu voir dans les organisations. Au cours des dernières années, on a eu plusieurs évolutions de l’organisation des entreprises. Plus ou moins rapide en fonction des contextes et des conditions.

On peut citer le télétravail, bien sûr, on peut citer l’agilité et l’adoption de l’agilité dans beaucoup d’entreprises, beaucoup plus de collaboration. On peut citer aussi la diversité et l’inclusion. Et à mon avis, un début trop timide concernant la responsabilité sociale et environnementale.

Pour l’instant, ça avance plutôt pour répondre à des problématiques légales. Ici, ça commence à venir pour certaines entreprises, jeunes, entreprises. Le fait que ce soit des valeurs portées pour les entreprises moins récentes, ce sont des valeurs d’apparat. Pour le moment, j’ai un peu ce sentiment là. Peut être pour revenir sur le télétravail et le travail à distance. Donc en fait, la pandémie du Covid 19, ça a forcément accéléré l’adoption du télétravail, ça c’est sûr, dans beaucoup, beaucoup d’entreprises parce qu’ils n’ont pas le choix. Ça a nécessité beaucoup de changement d’organisation dans les équipes et de la manière de travailler ensemble.

On a d’ailleurs pu observer des équipes qui ont volé en éclats dans leur organisation parce que, pour plein de raisons, mais le fait d’être en réunion à distance toute la journée est beaucoup plus épuisant que le fait de le faire en présentiel pour pour plein de raisons. Et c’est notamment en lien avec la synergologie, mais pour plein de raisons. Et donc il y a des gens qui ont passé des journées de 8 h à 19 h ou à 20 h, en réunion et à distance c’est un peu compliqué.

Marine [00:34:12] Et pourquoi justement ? Tu parles de raisons, mais quelles sont les raisons pour lesquelles c’est compliqué?

Franck [00:34:18] Les raisons en tout cas sur ce que j’ai pu, parce que je me suis un petit peu renseigné là dessus, sachant que moi aussi, comme les autres, j’étais à distance et j »ai fait des formations à distance. On va chercher de l’information que l’on a pas à distance de l’information que l’on a en présentiel, notamment sur les comportements des gens.

En fait, en réalité, on est capable d’analyser un sentiment, une expression faciale, et cetera On est tous entraînés à ça en réalité. Et le fait d’être à distance et pour beaucoup le fait de pas mettre des webcams, parce que quand vous faites des réunions à quinze, il y a toujours quelqu’un qui a un réseau qui n’est pas suffisant en termes de bande passante. Et du coup, tout le monde coupait ses webcams. Et donc en fait vous faites ou faites court ou vous faites une réunion avec votre PC et réellement personne.

Donc en fait, vous ne savez pas interpréter les informations que vous pourriez voir. Et donc en fait vous avez une analyse plus profonde qui est faite et donc une grosse consommation d’énergie puisque le cerveau est l’organe qui consomme le plus d’énergie dans le corps et donc en fait c’est ce qui explique que les gens étaient notamment épuisés par rapport à ça.

Et puis, il a fallu réinventer aussi les modes d’organisation parce que quand vous prenez l’agilité, qui est mon domaine de compétence, ben, il a fallu faire ce qu’ils appellent maintenant du mode hybride ou du mode full distanciel. Et donc il a fallu réinventer plein de choses. Donc les scrum masters et les coachs agiles qui étaient dans les équipes à ce moment là ont dû réinventer les façons de faire.

Marine [00:35:52] Et il y a quoi notamment? Je sais pas si t’as un exemple en fait de terrain, justement par rapport à cette manière de se réinventer.

Franck [00:36:00] Cette manière de se réinventer. Communément, on dit qu’il y a beaucoup, beaucoup d’informations qui se passent au niveau de la machine à café, c’est à dire dans des moments qui sont plutôt informels.

Le télétravail a supprimé ces moments informels, donc il a fallu pour certaines équipes, recréer des moments informels mais qui se faisaient à distance.

Par exemple, où on pouvait donner comme mot d’ordre le fait de ne pas parler de travail par exemple, et d’échanger sur d’autres choses. Ça a distendu aussi beaucoup les relations dans des équipes. On sait que la cohésion et le fait de bien se connaître est extrêmement important dans l’efficacité des équipes, et donc ça, ça les a beaucoup distendues.

Ça a d’ailleurs donné en sortie de confinement pour beaucoup, beaucoup d’entreprises, il a fallu remettre du liant et donc investir encore plus dans les équipes pour qu’ils réapprennent à se connaître. Si on prend ce même principe là dans les équipes informatiques, comme il y a beaucoup de prestations externes dans les équipes informatiques, ça veut dire qu’entre le moment où les équipes sont entrées en confinement et le moment où elles sont sorties, l’équipe était plus tout à fait la même.

Donc il a fallu réapprendre à se connaître. Donc voilà. Après ce qui est intéressant et si on doit tirer une conclusion peut être positive du télétravail, c’est qu’on voit bien qu’il y a clairement eu une adoption, certes à marche forcée, mais ça, ça a été adopté et aujourd’hui ça a permis d’avoir des équipes qui fonctionnent plutôt bien dans ce mode dit hybride. Donc là voilà, ça c’était plutôt sur le télétravail. Travail à distance.

J’ai parlé aussi d’agilité et de flexibilité parce qu’il y a de nombreuses entreprises qui ont adopté des approches plus agiles, et plus flexibles, pour s’adapter rapidement aux changements de leur environnement. Ça peut inclure des équipes autonomes, des structures organisationnelles plus plates. D’ailleurs, sur ce point, il existe encore beaucoup de croyances.

En premier lieu, que ça s’applique au domaine de l’IT, l’agilité notamment, alors qu’en réalité, c’est applicable à peu près dans à peu près n’importe quoi. Il y a quand même des exceptions, bien sûr, ce n’est pas la réponse à tout.

Une deuxième croyance sur l’agilité ce serait que ce soit une mode, en tout cas, la flexibilité que cela amène, ce soit une mode. Je pense que c’est exactement le contraire en fait et que à l avenir, cela, forcément ça aussi ça va donner une structure dans les entreprises et que celles qui survivront seront forcément dans un mode agile ou dérivé de l’agile. Sur la collaboration aussi. Les entreprises sont de plus en plus axées sur la collaboration et la coopération entre les équipes et les départements, par exemple les départements de l’entreprise, j’entends. Cela peut passer par l’utilisation de technologies de collaboration en ligne, par exemple la création d’espaces de travail partagés.

Aujourd’hui en agilité par exemple, on utilise beaucoup, beaucoup d’outils, d’outils de type Miro, Klaxoon et beaucoup de choses qui sont en ligne. Parce que justement, comme on est sur un mode hybride, tout le monde n’est plus en présentiel et le management visuel tel qu’on l’entendait avant a besoin de se réinventer.

À mon sens, une chose est certaine, c’est que la collaboration n’est pas une injonction que l’on peut inclure dans des objectifs. Ça, c’est assez structurant. Ça passera par des accompagnements et du lâcher prise de la part des organisations. Et je pense aussi notamment aux managers. Et puis la diversité et l’inclusion. Les entreprises sont aujourd’hui de plus en plus conscientes de l’importance de la diversité et de l’inclusion dans leurs équipes et leur culture organisationnelle.

C’est d’ailleurs un sujet sur lequel je suis en train de travailler, dans l’objectif d’en faire une conférence sur l’intelligence d’équipe.

Il existe aujourd’hui des choses scientifiques qui existent là dessus parce qu’on peut mesurer une intelligence d’équipe. Alors vous allez me dire que ça ne sert pas à grand chose. Non, ça permet simplement de peut être voir où on en est. Et dans le cadre d’un coaching, ça peut apporter beaucoup au coach pour voir quels sont les domaines dans lesquels on a besoin de travailler.

Ceci dit, dans les entreprises, on a encore dans ce domaine un travail qui est phénoménal à fournir. Je pense notamment sur l’égalité hommes femmes et émergent ici ou là des bonnes initiatives, mais à mon avis, encore trop rare pour le côté inclusion.

Et puis le dernier point ça va être sur la responsabilité sociale et environnementale. Les entreprises sont de plus en plus conscientes de leur impact sur l’environnement et la société. J’en veux pour preuve le nombre de bilans carbone qui sont commandés à l’extérieur. Maintenant, le fait d’en prendre conscience, c’est un premier pas. Ce pas est plutôt initié par le légal, c’est à dire l’obligation pour les entreprises de le faire.

Certaines mettent en place des programmes de responsabilité sociale et environnementale pour améliorer leur impact. Mais malheureusement, on observe quand même encore beaucoup de greenwashing ou de social washing. On fait comme si on était heureux ou en tout cas, on fait en sorte qu’on communique beaucoup sur le fait que les entreprises sont heureux.

D’ailleurs, il existe maintenant un certain nombre de baromètres sur dans quelle entreprise on aime travailler. Je pense à Classdoor, mais il y a aussi plein de classements.

Par rapport à ça, il y a des actions, mais bon, elles sont encore trop timides à mon avis par rapport à l’importance du sujet. Et le numérique fait partie des domaines à fort impact. On sait que le numérique pollue beaucoup alors que justement, on s’en sert de plus en plus. Donc là dessus, clairement, on se doit de bouger relativement vite.

Marine [00:42:00] Justement, qu’est ce que tu vois comme défis et problématiques responsables, en fait, quand tu interviens, toi en tant que coach dans les entreprises. Donc d’une part, quelles sont ces problématiques et surtout comment est ce que toi tu y réponds?

Franck [00:42:11] Pour moi, ça va dépendre de ce qu’on entend par éthique et responsable. Il existe à mon sens et dans ma profession des limites. Plusieurs limites éthiques dans la mesure où je suis formé au coaching pro, par exemple, que je m’intéresse à la synergologie, je peux observer des choses, voir des comportements, des attitudes que je sais traduire par des intentions ou par des désaccords, ou par un certain nombre de choses.

Pour moi, il est important de ne pas mettre ses compétences au service du client ou de la personne, mais de la mettre au service des objectifs qui me sont donnés dans les missions.

Ça, c’est une première limite éthique.

En gros, je ne vais pas devenir l’œil, il faut par ailleurs que je devienne l’œil de Moscou dans les équipes mais on va revenir dessus. Un des points importants, c’est la transparence sur mon action, sur les attendus et sur l incertitude de l’efficacité de l’attendu. C’est important car dans le cas contraire, vous pouvez mettre votre client dans des situations assez sensibles.

Donc il faut absolument être clair avec lui sur ce que vous allez mettre en place, sur les zones sur lesquelles vous n’êtes pas sûrs et sur les résultats que vous pouvez atteindre en ne garantissant pas ça. Ce n’est pas un accompagnement d’équipe. On n’est jamais certain du résultat que ça peut avoir. Etant donné que nos clients nous donnent notamment une image partielle de leur contexte, il faut, véritablement communiquer beaucoup là dessus. Et en plus, même l’image, même les informations qu’ils nous donnent, qui nous donnent une image partielle de leur contexte, ils nous donnent une image que eux ont, qui n’est pas forcément l’image de la réalité.

On a tous un biais de lecture, et ça, ça s’applique assez bien dans ce cas là. En autre limite éthique, par exemple, je vois la confidentialité à tous les niveaux sur les entretiens que je peux mener avec les membres des équipes et avec le client. Parce que dans le cas contraire, si on n’est pas confidentiel, si on ne met pas ce volet confidentiel, on perd quasiment définitivement la confiance des gens avec qui on va travailler tous les jours. Donc il faut vraiment que ça ce soit quelque chose de dit et d’important.

C’est à dire que quand je fais des entretiens, ça m’arrive souvent dans mes prestations, dans un premier temps, de faire des interviews des membres d’équipes de façon à me faire une bonne image de ce qui se passe. Et je précise systématiquement qu’à partir du moment où j’ai un entretien en one to one, il sera systématiquement confidentiel et que même mon client, s’il me demande d’avoir un compte rendu, il n’y en aura pas, Il aura des conclusions.

Moi, ça va me permettre d’avoir des plans d’action. Mais il n’y aura pas de compte rendu de ces interviews. Parce que sinon, en fait, si vous n’avez pas cette confiance, vous ne pouvez pas du tout travailler efficacement. Vous êtes en train de potentiellement transformer l’organisation de l’équipe. Il faut qu’ils puissent vous faire confiance parce que sinon, si vous n’avez pas, s’ils n’ont pas confiance en vous, ils vous suivront pas. Et en gros, la mission ne servira pas à grand chose.

Marine [00:45:29] Mais ça, c’est clair, oui, oui. Et puis c’est aussi une histoire de déontologie.

Franck [00:45:33] C’est aussi une histoire de déontologie qui m’a été beaucoup amenée par les formations coaching pro.

D’autre part, le client doit pouvoir s’ouvrir à moi, mon client, de pouvoir s’ouvrir à moi sur des problématiques propres aux ambitions du service ou du département, ou de la BU qu’il peut avoir donc, ou soit pour le département de BU, soit pour ses équipes.

Et puis, si véritablement il a, s’il a confiance en moi, il peut aussi s ouvrir, sur ses ambitions propres à lui ou sur les difficultés qu’il peut avoir avec tel ou tel manager par exemple, ou membre de l’équipe ou même de l’organisation au sens large qu’li peut avoir. Ça, c’est la petite cerise sur le gâteau qui change tout. En fait, sur une mission. Parce que quand vous comprenez ces difficultés, vous pouvez en discuter avec lui. Aller creuser les difficultés avec lui parce que si vous avez une bonne idée de l’organisation, vu que vous avez fait des interviews, ben ça va vous permettre de pouvoir remettre en cohérence ce qu’il dit et ses perceptions et potentiellement ses peurs ou ses ambitions qui peuvent être un petit peu décorrélées.

Ça doit aussi rester bien sûr confidentiel, bien entendu. Même chose que pour les équipes. Il faut qu’il y ait une confiance. Mon rôle, c’est également de lui montrer d’autres possibilités ou d’autres choses que les réponses classiques qu’il pourrait échafauder tout seul. Je veux une équipe performante, très bien, et je pense que pour faire une équipe performante, il faut plus de managers. Bon ben ça, ce serait une réponse classique. C’est une mauvaise réponse, mais ça peut être une réponse classique.

Marine [00:47:19] Pourquoi c’est une mauvaise réponse?

Franck [00:47:22] J’aime beaucoup les images, mais si on rajoute plusieurs capitaines dans un bateau, c’est pas pour ça qu’ils avancent plus vite. Au contraire, on a plutôt tendance à observer qu’il ralentit. Donc en fait, la multiplication de gens qui vont contrôler ne permet pas l’autonomisation des équipes. Et en plus, d’une façon générale, sur le fonctionnement de l’équipe, ce n’est jamais très bon.

En gros, et ce qui est assez amusant, c’est que ça rejoint une des valeurs de l’agile. Il est préférable d’avoir avec son client une relation de partenariat et pas du tout une relation de client / fournisseur. C’est là que c’est important d avoir cette confiance et d aller travailler la confiance avec votre client qui peut être manager ou directeur de business unit. Parce qu’à partir du moment où il a confiance, vous allez pouvoir le faire bouger, lui faire comprendre d autres choses.

Et ensuite il y a le côté responsable, donc dans éthique ou responsable, il y a le côté responsable. J’y vois plusieurs choses, en fait. Un responsable par rapport à certaines situations que l’on peut détecter comme des burn out ou sur l’étape d’avant qui est le surmenage. Dans ce cas précis, moi j’en parle d’abord avec la personne concernée. Ça m’est déjà arrivé avec son autorisation à son N plus un. Donc son manager ou son responsable d’équipe. Et dans certains cas, je peux bien entendu conseiller fortement les personnes qui sont conseillées.

Je connais les dégâts potentiels d’un burn out et regarder ailleurs ne fait pas partie de mes valeurs, en fait. Je suis même prêt à mettre fin à une mission si on me demande de volontairement occulter ce genre de chose. Derrière responsable, on peut mettre aussi le côté environnemental pour revenir dessus sur le climat. Là, si je vois qu’il n’existe aucune culture.

J’aime bien proposer d’animer les fresques du climat, au moins pour faire prendre conscience des choses.

Marine [00:49:20] Et si on devait résumer les trois ingrédients indispensables pour une bonne gestion d’équipe et surtout dans des équipes transverses, lesquelles ce seraient.

Franck [00:49:29] Du coup, je vais utiliser une baguette magique en recettes magiques, une baguette magique avec ce qui, à mon avis, est assez intéressant et qui forcément ferait bouger les lignes. Ce serait dans les entreprises, avoir des organisations plus aplaties, moins de strates hiérarchiques. Donc ça, ce serait vraiment une première chose.

Ça j’ai pu y goûter, en tant qu’employé, c’est vraiment déjà c’est autonomisant, et puis, quand on y a goûté, c’est difficile de revenir à une organisation purement hiérarchique. Ça, c’est assez intéressant.

Après, une des choses que j’ai pu observer, en tout cas en tentative, mais ça, ça a eu du mal à prendre, ce serait une décorrélation complète entre la production et le management hiérarchique. C’est à dire que votre manager hiérarchique ne soit pas sur le même produit ou la même fabrication que vous, afin de se concentrer pour les manageurs sur le management et d’éviter tous les biais pouvant intervenir dans l’organisation de l’équipe.

Par exemple, avoir le manager complètement décorrélée du produit, ça, ce serait vraiment une bonne chose. Autre point, ce serait d’organiser les entreprises par petits modules de production spécialisés intégrant des équipes pluridisciplinaires capables de traiter de l’émission du besoin jusqu’à sa mise en production, par exemple. C’est Jean-François Zobrist, que j’aime beaucoup, j’ai vu certaines de ses interventions.

J’aime beaucoup le personnage qui a démontré dans l’entreprise Favi, au travers de son expérience. Une façon un peu plus théorique, Isaac Getz avec l’entreprise libérée et en fait, c’est ça, c’est des petits modules de production. Et donc que l’entreprise soit ni plus ni moins qu’un agglomérat de petits moyens de production et après sur les sujets transverses, utiliser effectivement des managers dits transverses mais qui n’auront pas de qui n’auront pas de poids hiérarchique, qui sont juste là pour mettre un peu de cohérence et faire et faire transpirer les messages ou les politiques de l’entreprise.

Un autre point ça ne va pas faire plaisir aux managers qu’on peut avoir, mais des managers qui soient formés et qui soient motivés par le rôle et qui comprennent le rôle de leader ou de servant leader. Aujourd’hui, un des gros problèmes qu’on a des entreprises, c’est que les managers, c’est beaucoup une réponse pour faire monter en grade les gens. Donc une sorte de reconnaissance de l’entreprise. Là où il y a des gens qui n’ont soit pas les qualités, soit pas les envies ou qui ne sont pas du tout formés à ça.

Alors les RH ont commencé à répondre à ça en ayant des parcours de formation aux managers mais qui, à mon sens, sont aujourd’hui très très insuffisants, qui sont juste un ticket d’entrée à la fonction manager plutôt que une formation sur le savoir et sur les postures managériales. Et puis peut être abandonner le côté manager tel qu’on l’entend aujourd’hui pour partie sur du servant leader.

C’est à dire que le manager, sa première mission, c’est de faire en sorte que ses équipes aient les moyens de faire leur travail. Ça, ce serait, ce serait une bonne chose. Après, là on est dans l’ordre du rêve complet, mais ce serait par exemple un renversement complet des principes d’évaluation dans les entreprises. Si aujourd’hui les principes d’évaluation sont faits pour 50 % par votre supérieur et pour 50 % par vos équipes, j’ai tendance à penser que ça pourrait faire bouger beaucoup les lignes en fait.

Et si en plus les intéressements sont liés à ça, ce serait intéressant. Et puis si on va encore plus loin, pourquoi pas sortir complètement des intéressements, qui sont liés aux progressions de chiffre d’affaires pour entrer sur une ère dite plutôt de frugalité, c’est à dire plutôt vu sur les optimisations.

Marine [00:53:22] Oui, avec une rente, c’est plutôt avec la loupe responsable quoi.

Franck [00:53:26] Exactement. Et enfin l’entreprise de demain. A mon sens, ce serait avoir une raison d’être réellement incarnée par une culture d’entreprise. Ça commence à venir notamment sur beaucoup de start up, parce que ce que l’on voit, c’est qu’avec le remplacement générationnel qui s’opère dans les entreprises, les attentes étant quand même très différentes sur les nouvelles générations.

Si on est sur une culture d’entreprise qu’on peut ramener à du greenwashing, un peu, on annonce des grands principes, mais qui sont en fait simplement un petit vernis et pas du tout des valeurs incarnées. On peut y voir un gros désengagement des employés. Je pense que ça, c’est ça va être assez important que ce soit réellement incarné. Le nom m’échappe. J’ai un trou de mémoire sur les Golden Circles de Simon Sinek.

Voilà, voilà. Avoir un « why ». Un classique mais qui est toujours vrai et qui fait partie des attentes des nouvelles générations. Ils veulent des entreprises avec lesquelles ils soient complètement en accord. Donc voilà, ça, c’est ma liste au Père Noël.

Donner du sens à son travail

Lili [00:54:36] Bon, entre toutes ces interventions, votre boîte à outils, management, gestion et organisation d’équipe doit être pleine à craquer. N’hésitez pas à revenir sur les pratiques qui vous intéressent et en tester quelques unes dans les semaines à venir et surtout partager nous vos expérimentations.

On l’entend bien dans l’intervention de Franck, mais une bonne gestion d’équipe va au delà de bonnes pratiques de management et d’une bonne organisation. Il est aussi, et peut être même avant tout question de donner du sens, une raison d’être aux personnes qui travaillent dans l’entreprise. Ce serait même la condition numéro un de leur engagement.

En tout cas, sur le fond, pour la forme, on pense quand même que le management bienveillant est un facteur primordial. Ce que l’on observe aussi depuis un petit moment déjà, c’est que les attentes des talents vont bien plus loin que la rémunération et la position hiérarchique. Elle porte vraiment sur le sens que l’entreprise donne à nos activités par rapport à la société.

Elles vont jusqu’à interroger l’essence même de l’entreprise, sa raison d’être. C’est d’ailleurs le sujet de cette intervention avec Cyril qui nous parle de notre rapport au travail et à l’entreprise.

Lili [00:55:42] Et finalement, est ce que dans ce besoin de sens et cette interrogation sur les besoins? Est ce que les entreprises peuvent y répondre? Comment les ont entreprises peuvent nous aider à donner du sens dans nos vies professionnelles?

Cyril [00:55:53] Pour moi, la réponse est évidente. Elle est évidente, à condition qu’il y ait une refondation, c’est à dire effectivement des mutations, des modifications, une vraie transition non seulement sociale, mais une transition, laborale.

Si on recherche du sens, si effectivement on rechigne à l’heure actuelle à toute une série d’activités, ce n’est pas pour rien, C’est parce qu’effectivement, quelle place ça peut avoir dans nos sociétés et dans notre quotidien? En quoi ce que je fais au quotidien est valorisable?

On va dire en quoi c’est utile pour moi et pour les autres.

Et à l’heure actuelle, comme on disait, il y a une grosse partie de la population qui se résigne à aller au boulot chaque jour avec une boule dans le ventre parce qu’il n’y voit aucun intérêt autre que le salaire à la fin du mois. Et là, ça, ça pose vraiment un vrai vrai souci. Donc il va falloir réfléchir à ça. Et du point de vue entrepreneurial, moi, je milite parce que je l’ai constaté sur le terrain.

Ce qui marche le mieux, c’est quand les objectifs, la gouvernance, la manière de faire, l’esprit entrepreneurial soient partagés. Quand c’est partagé, ça marche mieux. Quand c’est un chef qui vient vous donner un ordre dont vous voyez pas l’intérêt et vous comprenez pas à quoi ça rime. Et pourquoi faire?

Le désintérêt arrive vite et encore une fois, quelle que soit l’entreprise. Je répète bien ça. Qu’on soit en train de faire du découpage de pièce industrielle, qu’on soit en train de monter un mur ou qu’on soit en train de faire un je ne sais pas de faire une voiture ou un truc comme ça. Voilà comment on met tout ça en place. Alors il y a une question de gouvernance partagée, comme je le disais tout à l’heure, d’écoute. Il faut savoir s’écouter, il faut avancer ensemble. Il y a aussi la question qui fait la différence toujours entre l’entreprise, la structure qui est une organisation, et l’entrepreneuriat qui est plus une dynamique.

Le vrai enjeu, c’est de réussir à faire en sorte que cette dynamique entrepreneuriale soit partagée et que chacun ait envie justement de participer à cette aventure, à cet objectif, etc Et ça, bah très franchement, encore une fois. Si vous êtes employé chez Mercedes ou employé, je ne sais pas chez Tesla, est ce que franchement vous voyez une utilité à un travail que vous savez, dont vous savez que les conséquences au quotidien sont la destruction de la planète, par exemple? Donc ça remet aussi en cause les fondements de beaucoup d’entreprises. Vous voyez ce que je veux dire?

Si je reprends nos activités communes en communication et en information et que vous êtes dans une agence de communication et qu’on vous propose de faire la prochaine publicité pour la sortie du dernier SUV de telle marque de voiture que je ne citerai pas par charité chrétienne, qui fait qui fait trois tonnes, qui bouffe à la fois du pétrole et d’électricité, qui prend une place folle et qui est tellement lourde que de toute façon elle est vraiment pas vertueuse. Etc, et cetera. Enfin, je ne vais pas vous faire le procès des SUV ou du faux marché de l’électrique tel qu’il est prôné à l’heure actuelle.

Il est où le sens là dedans? Vous participez au quotidien à la destruction de la planète. Vous participez à l’appauvrissement d’une partie des populations de votre voisin qui est à côté de chez vous, et cetera Vous voyez ce que je veux dire quand on va loin dans ces réflexions là, mais on tombe malade concrètement. Donc souvent, il est plus simple de se cacher les yeux, et cetera.

Donc l’avenir de l’entreprise, à mon avis, c’est de se remettre en question par rapport à ce qu’on fait. Peut être qu’on peut faire la même chose, mais autrement ailleurs et pour le plus grand bien du plus grand nombre. Pour le dire ainsi et avec cette notion là de partager l’entrepreneuriat, de partager la gouvernance, de s’écouter les uns les autres et encore une fois, d’avancer ensemble.

Lili [01:00:16] On a beaucoup évoqué tout à l’heure le rapport au travail et est ce que c’est le travail qui sert la vie? Est ce que c’est la vie qui sert le travail un peu, une recherche de sens et un retour aux sources. Qu’est ce que ça implique, du coup, ces changements radicaux pour les entreprises dans l’approche du travail de ses talents salariés et même sa hiérarchie?

Cyril [01:00:38] Ben voilà, tu as dit un mot clé qui pour moi est super important. Tu as parlé des talents et ça c’est extraordinaire. On est pas très forts dans nos civilisations et notamment, la France est souvent critiquée là dessus où on préfère dans le monde d’avant embaucher sur les diplômes, qu’embaucher sur des compétences.

Alors après la manière dont le monde libéral s’est emparé de cette question des compétences est très gênante parce que c’est justement très enfermant et ça a contredit toutes les conditions de formation tout au long de la vie et qui font que, et je vous garantis que c’est vrai, même si moi j’ai 50 berges, on en apprend tous les jours et on est capable d’apprendre tous les jours. Donc c’est difficile de nous ranger dans des cases.

Or, à l’heure actuelle, dans nos manières de faire ensemble, dans nos manières d’entreprendre ensemble, on n’est pas très fort pour détecter et comprendre les talents des uns et des autres, je préfère le mot talent, d’ailleurs, c’est très, très bien que tu l’aies dit comme ça et pour éventuellement les valoriser dans nos activités quotidiennes. Alors c’est pareil.

Là aussi, je parle d’activité plutôt que de travail, parce que on devrait être capable justement de mettre en place, de favoriser, si vous voulez, de l’activité plutôt que du travail au sens économique du terme. Déjà, il faudrait passer plutôt à de l’activité désirée, de l’activité choisie. Pourquoi, dans une structure où on travaille ensemble, c’est à dire on a une activité commune, on est pas capable de comprendre que on a des talents différents et que ces talents peuvent être utilisés dans le bon sens du terme à différents moments pour aller que que justement pour qu’on vivent mieux ensemble cette activité là, pour qu’on la mène mieux ensemble et qu’on la favorise, qu’on la rendre plus intéressante, plus pertinente qu’on mette de la joie là dedans, on va dire du bien être, mais que ça se passe mieux, quoi concrètement. Je ne sais pas, moi, mais il y a peut être des gens qui, dans une structure, savent jouer de la musique et qui pourraient de temps en temps en faire profiter les autres.

Il y en a qui pourraient, comme les talents en dessin, en peinture, en créa et qui pourraient s’amuser à faire des cartes de vœux. Je ne sais pas, mais tous ces talents là, on ne sait pas les utiliser au quotidien. Et ça, c’est rare. C’est un vrai souci. Pourquoi? Parce qu’on passe pas beaucoup de temps non plus à s’interroger là dessus. Et ce ne sont pas des méthodes, on va dire, qui sont très répandues dans nos civilisations à l’heure actuelle, alors qu’elles sont plus utilisées dans d’autres secteurs.

Moi, j’ai vu ça en Amérique du Sud par exemple, mais j’ai vu ça aussi, vous savez, on cite souvent les pays nordiques comme étant des pays extraordinaires, alors ils sont pas si extraordinaires que ça, faut pas croire. Ils ont aussi beaucoup de défauts. Mais en l’occurrence, ici, en Finlande, j’avais travaillé avec des collègues qui exploitaient ce type de connaissances de l’autre qui permettait de mieux avancer ensemble. Ça, c’était une idée assez sympa.

Marine [01:03:44] Qu’est ce que ça fait par exemple partie justement des, tu sais, tu vois un peu t’as de plus en plus d’entreprises qui proposent des tests de personnalité à leurs salariés pour voir un peu, enfin déjà là c’est plus d’un point de vue collaboration, voir comment tu peux mieux collaborer ensemble selon la personnalité de chacun. Ça va dans ce sens là ?

Cyril [01:04:01] Ça dépend comment c’est mené et dans quel objectif c’est mené en fait. Parce que là où il y a un mot clé que t’as sorti, c’est celui de collaboration. Alors si on parle de termes, je joue sur les termes et vous allez voir pourquoi.

Collaborer dans notre civilisation sous entend une idée de hiérarchie.

Alors dès qu’on est dans une idée de hiérarchie, on a tout de suite deux ouvertures. Une ouverture de je délègue une responsabilité à quelqu’un d’autre. Et ça vous avez compris que ce n’est pas ce qui est le plus intéressant en fait, dans le monde d’après, on devrait tous être responsable, même si c’est qu’un petit bout de ce qu’on est en train de faire comme activité.

Et puis deuxièmement, ça veut dire qu’il y a une relation d’autorité et donc une relation qui, du point de vue psychologique, peut être mal vécue, mal perçue, y compris même par celui qui organise et qui est, comment dire, détenteur de cette autorité là.

On ne va pas faire un cours d’analyse transactionnelle, mais on a tous des rapports de dominant dominé qui sont exacerbés par cette question de la hiérarchie. Donc collaboration, il faut se méfier. C’est pour ça que moi je parle beaucoup de coopération dans l’entreprise de demain. Puisque c’était un peu ça la question sous jacente. On pourrait aussi mettre en place des systèmes qui sont plus holistique, qui sont plus plats je dirais, qui sont plus dans la coopération et moins dans la collaboration.

Rappelez vous ce qu’on dit souvent dit à Julia de Funès elle le dit aussi ça, on apprend aux gamins dès l’école primaire à être dans la compétition alors qu’on devrait leur apprendre à être dans la coopération. Le slogan qui est utilisé en ESS ça vient d’un vieux proverbe africain, il paraît mais, je n’en suis pas sûr, qui est : tout seul on va plus vite, ensemble, on va plus loin. Et ça marche assez bien ça. Et je pense qu’en entreprise, c’est à peu près le même, la même question ou le même système.

On pourrait avancer mieux comme ça si on sait détecter les talents et non pas les utiliser pour que Michel s’entendent bien avec Paul, mais que pour que ensemble, leur travail soit leur activité soit meilleure, et bien sûr que ça se passe bien entre eux. C’est important dans les tests de personnalité. Ça peut être important à ce niveau là, mais on ne va pas les marier non plus, hein? On n’est pas, on est pas dans cette idée là. On n’est pas sur le Tinder de l’entreprise.

Conclusion

Lili [01:06:33] Voilà qui conclut notre sixième épisode. Un épisode assez dense, on le reconnaît, mais en même temps, vu le sujet, il y avait de quoi faire. On se rend compte à quel point notre rapport à l’entreprise évolue et la pousse à se remettre en question pour se réinventer, pour répondre aux nouvelles conditions du marché du travail, à savoir une flexibilité qui s’adapte à nos besoins personnels et nos modes de vie.

On voit bien que ce que l’on recherche de plus en plus, c’est une activité qui sert notre vie et pas l’inverse qui nous épanouit et ne nuit pas à notre santé mentale, qui nous donne du sens et notre place dans la société sans détruire la planète, qui nous permet d’avoir un rôle utile et un impact positif.

Voilà peut être de quoi enrichir vos réflexions sur la place de votre activité professionnelle dans votre vie. Et si vous travailliez en entreprise, que ce soit dans une position de leadership, management ou salariat, on espère que vous pourrez piocher quelques idées à mettre en place.

Surtout, n’hésitez pas à nous le faire savoir sur nos réseaux sociaux, on est très curieuses. Dans le prochain épisode, on reflète toutes ces évolutions à travers la communication externe des entreprises. Une communication elle aussi en plein renouveau.

On parle de plus en plus de communication responsable, une communication responsable pour une entreprise responsable d’ailleurs. Mais attention, vous imaginez bien que ce n’est pas aussi simple que ça.

Le piège du greenwashing et tout autre type de washing est bien vite arrivé et on peut l’éviter. C’est d’ailleurs pour ça qu’on vous propose un épisode dédié sur le sujet. D’ici là, on vous souhaite une belle journée ou soirée à très vite. Merci beaucoup.

Hippo’dcast, un podcast qui vous plonge dans nos enquêtes sur l’éthique en entreprise et sur le web.

Réalisé avec bienveillance par Lili et Marine de l’agence web Hippocampe, une agence en pleine transition éthique.